所謂團隊精神,其實是“高潛力者”的游戲規則

2019-02-25 10:10 江蘇天仁
01

團隊合作的陰陽兩面

       如果說這個世界還有一個最歡迎個人英雄主義者的地方,一定是學校了。不管是學霸還是學渣,都是徹徹底底的單兵作戰,沒有任何人能幫助你,也沒有任何人能拖你的后腿。


       所以,很多職場新人都有被領導批評為沒有“團隊精神”的經歷;也有一些人,將其理解成做廣播操“那種整齊劃一的行動,一旦發現別人的小動作,又覺得自己吃虧了。

       有一個公式:團隊業績=成員能力+人崗匹配+協同工作。


       從積極的一面講,“協同工作”可以比單打獨斗創造更高的效益,是一個“正和博弈”,所以人人離不開團隊合作。

       但到了業績評估時才發現,“團隊配合”只是其中的一項,而且很難評估,主要還是看“成員能力”。

       更糟糕的是,一到利益分配時,由于部門的“總蛋糕”已經定下來了,這下就變成了一個“零和博弈”,只見“搶功勞”和“甩黑鍋”齊飛,團隊平時在工作中積壓下來的矛盾,就此爆發。


       很多人到此時才明白,所謂的“團隊配合”是指在團隊配合中突出個人的作用,所謂的“協同績效”是指利用團隊資源實現自己的業績。

       這就從一個極端走到另一個極端了。

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       如何理解“團隊意識”,如何平衡團隊配合與個人工作能力的關系,還要從最核心的“工作流”上入手。


02

團隊合作為什么總是走向災難

       有一兩年工作經驗的人,看到下面的漫畫都會會心一笑。

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       團隊合作基本上以“工作流”的形式進行,一般人對它的印象不太好,主要還是因為大部分的“工作流”體驗都很糟糕,反而激化了人際矛盾。


       工作流上的關系有三種:一是統籌協調,二是監督支持,但最主要的,還是“上下游關系”,比如記者采完稿給編輯、商務拓展找到意向客戶后給客戶經理、產品經理向程序員提產品需求,等等。好的“工作流”就是把“工作原料”一步步地變成工作成果。


       大部分的工作合作關系中,都有主動請求與被動配合的兩種角色:有上游主動,下游配合的,比如服務員報上菜單,大廚才能燒菜;也有下游主動提需求,上游配合,最后由下游審核的,比如產品經理對產品功能提出改動需求,工程師執行完成后,交給產品經理審核。


       如果真的按工作流順利跑下來,那結果自然是皆大歡喜,年終考評升職的升職、加薪的加薪。


       實際上,很少有任務能照著設計好的“工作流”順暢地跑一遍,每次不是這里溝通出了問題,就是那里多了意想不到的需求。整個流程,上下游在不同階段中,主動與被動的角色會交換好幾次,比如工程師覺得需求不明確,工作被打回,產品經理覺得又有新需求補充,要調整方案。

       甚至可以說,“沒有意外”才是讓人感到意外的事。

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       更令人頭疼的是,主動與被動的工作狀態,并不完全取決于業務流,跟人的職級資歷、工作習慣、工作能力都有很大關系。最常見的一種現象,明知需求發生變化,有些人也不會打破“工作流”立刻通知團隊成員,一定要等到同事的工作做完了,才告訴大家這個噩耗。


       在團隊配合中,如果始終站在自己的立場上看工作流,結果無非兩種:一是“流程有問題”;二是“對方能力差”。


       再加上前面說的,想要在“年終評估個人績效”時,放大自己的部分,最好的辦法就是,平時多給工作流上的伙伴“挑刺兒”,別人多承擔一點責任,你就多一點業績。


       流程不但可以用來抱怨,更重要的是“保護”自己。比如說,如果你在某任務的最后一個環節,你發現由于前面的流程被拖了下來,導致你不可能按時完成任務,很多人的第一個念頭并不是“想辦法挽救”,而是立刻發郵件通知相關的人,以撇清自己的責任,最重要的是——抄送上司。


       于是,除了一部分“抱怨者”之外,團隊中大部分都是被工作流支配的“被動配合者”——來了活就做,做完就丟到下一個環節,只對工作職責負責,不對任務執行結果負責。


       如果說,“抱怨者”是一個團隊的害群之馬,那么“被動配合者”就是大多數人。如果你不滿足于這兩個角色,想走出一條更有成就感的職業發展道路,我們就必須找到團隊協作對于個人而言真正意義。

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03

團隊“發動機”

       很多公司的某個職位不但招聘專職人員,還常常會臨時雇“freelancer(自由職業者)”,我有一段時間就專門做這個。以我個人的經歷,“freelancer”跟正式員工心態有兩個很大的差別:


       比如說,我經常會拒絕一些定義不清楚的任務,因為我是按項目收費的,如果一個項目定義不清晰,很可能意味著我會花太多的時間進行需求溝通,這樣就“不劃算”了。


       更重要的是,雖然我會保證自己出品的質量,保持圈子內的口碑,以便下次還能找到活兒,但我也不想做太完美的東西,因為這需要我跟團隊的其他成員大量的討論、測試,這既浪費時間,又有很大的風險。


不愿承擔風險,只追求平均水平,這應該是臨時交易者的心態。


       所有對流程和合的抱怨的理由,其實正是這份工作存在的意義,如果一個工作流程幾乎不會出意外,也不需要太多溝通,那恰恰說明這些工作不需要通過管理來降低內部運作成本,那就肯定是“外包”更劃算。


       事實上,按照業務外包的發展趨勢,除了偶爾發生的高價值業務外,大量價值低、標準化程度高、不需要與其他部門溝通的職位,都會在十幾年之內被“外包”。而留下來的工作,都是無法再進行流程優化,必須有人的主動參與的職位。


       能勝任這一類工作的人,只會出現在一些優秀團隊中,他們被視為“發動機”的團隊成員。


       由于管理者本人并不能成為“發動機”,這一類“發動機”只是一些底層的員工,但他們常常是工作流的推動者,一開始大家會覺得這個人很奇怪,職位不高,卻愿意主動張羅事件,但時間一長,同事們都習慣于有這樣一個推動“工作流”的發動機。


       他們擅于從整體視角看待個人工作,而不是從個人工作的視角看待團隊合作。他們關注的結果,而不僅僅是工作職責;他們喜歡溝通,敢于承擔責任與風險。而不是聽任問題的發展。

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       有人會說:扯,根本沒有這樣的傻子。


       美國一位經濟學家分析了餐廳里兩種常見的低級職位“廚師學徒和服務員”的薪資,發現了一個奇怪的現象:


       一般而言,廚師學徒工作的技術含量比服務員高,人手也更緊缺,工作量也不低,按照供求關系,學徒的薪資應該比服務員高,但實際情況剛好相反。


       原因在于,廚師有很多級別,從學徒幫工到正式廚師,到大廚、主廚,每一步需要大量的技術積累。一個可以“積累技術”的職業,“高薪可以遲到,但從不缺席”,所以剛入行者都愿意忍受一開始的低薪,經濟學家把這個現象叫“遲來的獎金”。


       人是有長遠打算的,會為了長期收益,放棄眼前的利益。比如前面說的那一類人,現在有一個名詞“高潛”。


04

“高潛者”從不坐等機會

       高潛者,是指一個企業中具備“領導者”潛力的普通員工。咨詢管理大師拉姆?查蘭在他的暢銷新作《高潛》一書中說:

       要讓來自不同部門的各路兄弟跳出各自的思維局限,放下各自的部門利益,看到更大的格局,聚集共同的目標,并非只有領導才能這么做,我就看過有的年輕人主動承擔了這一重任。當然,光有意愿還不夠,還得有高超的技能,才能真正激發團隊里的每個人,在需要創意時,群策群力,在需要取舍時,以大局為重。


       由于企業職能過于冗雜,“高潛者”往往被埋沒在基層中,等不到相應的“領導力培養”。所以,自認為有領導力的“高潛者”不能坐等機會,必須主動思考,自己應當做好哪些準備,重點提升哪些方面。


       在書中的“高潛者五大重點能力”,其中之一就是“團隊組織協同能力”,自測題列舉了一些特征:

  • 我很享受指導培養他人;


  •        對人,我會并尊重看人所長,而且能幫助對方發揚光大;

  •        如果我的隊伍中某人不能完成既定目標,我不會聽之任之,而是直接面對、快速解決,不是炒人的解決,而是解決問題的解決;

  •        在溝通中,我傾向于聚集共同目標,及有建設性的解決方案,不做無益爭論;

  •        我能有效促進跨業務,跨職能的溝通協同,有力推動組織整體目標的達成。


       從“遲來的資金”的角度看,“高潛者”并不是什么“活雷鋒”,而是把今天的“獎金”投資到未來,在一個更高的位置上,獲取幾百倍的增值。

       這就有一個很重要的前提,你必須處在一個“既長又通暢”的“賽道”上。長,你才愿意付出,通暢,你的努力才能得到公平的回報——沒有人會用馬拉松的技術跑百米。

       判斷是否是一個好“賽道”,主要有三個標準:

  •        你所在的公司是否處于行業領先的地位,或者處于一個飛速發展的行業,或者是一家新公司,而創始人有著超強的領導力?

  •        你所在的部門的領導是否有不拘資歷任用下屬的意識,或者有將下屬提拔到其他更高職位的胸懷?

  •        你的職位是否與你的能力匹配?


05

好賽道、快車速

       某風險投資者講了自己選擇投資對象的兩個條件:一是要處于一個發展空間很廣闊的市場;二是要具有獨特的優勢,保證較快的發展速度。


       簡而言之:好賽道、快車速。而且“賽道”的重要性,大于“車速”。


       一個人的職業發展就好像對自己的長線投資,同樣既要有“車速”,也要有“好賽道”。


       “團隊意識”不是什么高尚的品德,更不是拓展訓練中的“一人犯錯,團隊受罰” 和“信任背摔”,這些都是“道德綁架”,是對員工的洗腦工具,恰恰是最破壞“團隊精神”的做法。


       “團隊意識”是一個人身處一條既長又通暢的“賽道”時,一種目光長遠的理性選擇,是在自己還沒有成為團隊領導者的時候,證實自己是“高潛者”的好方法。

換句話說,任何一個企業的管理者在指責員工缺乏團隊意識之前,首先要明白一件事:你的企業對于員工而言,是否是一條好賽道?


       當然,職場新人也不能把沒有“好賽道”當成放任自己“不在其位不謀其事”的借口,好賽道不是撞大運撞來的。如果你覺得公司有問題,最好的方法不是抱怨,而是找一個適合你的“好賽道”。

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